2026年美的集團經營管理年會上，方洪波提出了“圍繞核心增長”經營思路。為什么在2025年剛創下營收、利潤雙位數增長的背景下，他非要把“核心”兩個字拎出來反復強調？

先看外部，2025年全球政經環境就沒太平過，2026年形勢大概率還是嚴峻。家電行業本就競爭激烈，不管是國內的價格戰，還是海外品牌的本土化擠壓，想靠“撒胡椒面”式的多元化求增長，很容易把資源拆得太散。

方洪波肯定清楚，美的能在2025年逆勢交出好成績，靠的就是白電、暖通空調這些核心業務扛住了壓力。這些業務不只是營收主力，更是美的的“壓艙石”，是品牌影響力和技術積累的根基。

再看內部，美的這些年也在布局機器人、能源、醫療等次核心業務，這些領域雖然有潛力，但前期需要大量資源投入，還得靠核心業務“供血”。釘科技注意到，方洪波之前提到要“壯士斷臂”出清冗余業務，其實就是在解決資源分散的問題，把低效資產砍掉，把SKU精簡，才能把錢、技術、人才都集中到核心業務上。畢竟核心業務要是能實現全球“數一數二”，不僅能帶來穩定的現金流，還能給次核心業務站臺。

那么，2026年美的要怎么把“圍繞核心增長”落到實處？

首先組織上肯定要動真格，方洪波說的“果斷出清冗余業務與低效資產”不是空話。

核心業務本身的發力點也很明確，一是技術要夠硬，二是市場要夠活。技術上會繼續砸研發，落實“三個一代”體系，比如在冰箱、洗衣機上深化AI應用，讓產品更智能。市場上則會盯著中國、東南亞、北美這些核心區域搞靈活策略，要跟當地需求貼得更近，才能實現“全球數一數二”的目標。

ToC和ToB的協同也會更緊密，這是“增長接力”的關鍵。ToC業務作為“護城河”，會通過DTC模式打通線上線下，把高端品牌的口碑做起來；ToB業務則要從“賣產品”變成“做方案”，比如庫卡不只是賣機器人，還提供多場景自動化解決方案。

全球化方面，OBM（自有品牌）優先戰略會走得更深。美的不會再滿足于把國內產品賣到海外，而是要在當地建“根據地”，比如墨西哥的汽車部件工廠、巴西的電機工廠已經投產，接下來還會完善海外研發和供應鏈，這樣既能降低物流成本，又能更快響應市場。同時也會加大海外并購，比如之前收購的ARBONIA Climate，就是為了快速切入當地市場，提升品牌影響力。

最后，效率這條“護城河”也不會放松。全價值鏈都會摳成本，比如迭代MBS精益模式減少生產浪費，用數字化打通數據壁壘，讓庫存、供應鏈更高效；還會帶動上下游供應商一起提升，畢竟一個穩固的產業生態，才能在成本和速度上比對手更有優勢。

說到底，方洪波的“圍繞核心增長”，不是保守收縮，是先把核心業務的“腰”挺直了，再帶著次核心業務和全球化往前沖，這樣美的才能在不確定的市場里，真正做到“總有道路，前程嶄新”。